識学って何？「やばい」「怪しい」「宗教」等の声があるが本当？その実態を説明します

タダ子

識学って何？「やばい」「怪しい」「宗教」等の声があるが本当？

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<識学>ってご存じですか？或いは聞いたことありますか？

<識学>はマネジメント理論の一つの形態です。

このマネジメント理論を元に経営・企業コンサルティングなどを行う『株式会社識学』という会社もあります。

しかし、この<識学>、やばい、怪しい、宗教なのでは等ともよく称される理論です。

どうしてでしょうか。今回は、その理由を考えながら、<識学>の実態に迫ってみましょう。

識学って何？

<識学>って何かを知らない方が大半でしょう。

聞いたこともないかもしれませんから、その説明から開始してみましょう。

マネジメント理論の一形態である

<識学>は生産性の高い企業運営をもたらすためのマネジメント理論です。

正しいマネジメント手法を教えてくれる理論とも言えます。

提唱したのは『株式会社識学』の代表取締役である安藤広大さん。

その土台になっているのが約20年以上前大学教授であった福富謙二さんが提唱した<意識構造学>です。

<意識構造学>から作られた造語なので、<識学>と言うようです。

【誤解や錯覚】を減らすことで成果に繋げるという理論

<識学>の理論のポイントをカンタンに解説すると、”業務や評価でストレス要因になっている【誤解や錯覚】を減らし、企業の成果を上げる”というものです。

【誤解や錯覚】があれば、従業員も業務の方向性を見いだしにくくなります。

そこで、その誤解や錯覚を減らすようにすれば、従業員の生産効率も上がり、無駄な作業や企業運営上のロスも少なくなり、成果を生み出しやすい企業作りができるというわけです。

識学の例を紹介

<識学>の理論の具体例を紹介しましょう。

例えば、”上司の役割の1つは部下のモチベーションを上げることである”と思っている人がいたとします。

しかし、<識学>では、そう考えません。これを【誤解・錯覚】だと捉えます。

”上司が部下のモチベーション向上に尽力すると、企業としての生産性と効率が落ちる”ということです。

確かにそういう面があるでしょう。

ただ、そう聞いてうなずく人もいれば、うなずけない人もいるでしょう。

どんな人か識学を学ぶの？

どのような人が<識学>を学ぶのでしょうか。

その答えは主に、「経営者や上級管理職といった人」です。

経営者や上級管理職が<識学>を学んで、社員に浸透させて、実践していくという形になります。

識学はやばい！？怪しい！？宗教なのか！？

<識学>の基本的な概要を説明しましたが、特に変に思えるところはないようです。

考え方が通常とは異なる部分はあるものの、異常性はありません。

でも、この<識学>がやばい、怪しい、宗教であるという見方をする人もいます。

なぜそのような見方をするのでしょうか。

その辺の事情を探ってみましょう。

▶ルールがきびしいからか！？

<識学>の理論では、”ルールを守ること”や”上司の指示に従うこと”を重視。

こう見ると、画一的なきびしい理論を押しつけているようにも見えるかもしれません。

これが怪しいとかやばいとか宗教と言われる理由になっている可能性はありますが、これはあくまでも常識の範囲。

特にきびしすぎる理論を強要しているわけではありません。

そのため、この辺の理論からやばいなどとは言えないでしょう。

▶株式会社識学の方がやばいからか！？

<識学>が怪しい、やばいという人の中には、『株式会社識学』の存在の方に疑いを向ける人もいるようです。

そこでまず、その会社概要を公式サイトから引用してみましょう。

同社は2019年の2月22日に上場。

上場する際は、社長の経歴や生年月日まで公開され、企業情報も専門家が多角的に精査します。

そのうえで上場が認められるのです。

こう見てくると、『株式会社識学』が怪しい、やばいということはありません。

▶識学は宗教なのか！？

宗教の定義をカンタンに説明すると、”神のような超越的絶対者、もしくは神聖なるものに関する信仰・行事や帰依、そのような活動を行う団体”と言えます。

では、<識学>は宗教なのでしょうか。

<識学>の理論では、絶対的超越者も神聖なるものも出てきません。

そのため、宗教とか全く関係のない理論です。

『株式会社識学』も宗教法人ではなく、株式会社であり、宗教とは無縁です。

社長や社員が何らかの宗教を信仰しているかもしれませんが、それは<識学>自体とは関係のないこと。

<識学>が宗教という見方には何の根拠もありません。

従来とは考え方とがほど遠い識学！！これがやばいのか！？

<識学>の理論を見ると、従来の経営に関する考え方とはほど遠い点があります。

これが怪しい、やばいと言われる理由になっているのかもしれないので、その点を少し取り上げてみましょう。

部下を納得させる必要はない！？

<識学>の理論に、次のようなものがあります。

• 部下を納得させる必要はない
• 社員に寄り添う必要はない
• 社員のモチベーションを故意に上げる必要はない

これを聞いた経営者は、”えっ！どうして？”と一瞬思うかもしれません。

従来のマネジメント理論では、普通このように説かれます。

<識学>の考え方は真逆です。これではやばいと思えるかもしれませんね。

でも、<識学>の理論にはしっかりした根拠があるのです。

”部下を納得させる必要がない”という点に関しては、責任の所在は責任者一人にあると考えます。

経営者・管理職に責任があるということであり、部下の判断による行動の責任も同じ。

そのために、”部下をいちいち納得させる必要がない”ということなのでしょう。

”社員のモチベーションを故意に上げる必要はない”という点に関しては、外的要因によるモチベーションは一過性のもので、次第に下がっていくと考えます。

納得できる成果を出せる環境、評価があってこそモチベーションは維持されるとのこと。

この考えが上記の理論の元になっています。

こう考えると、一見常識外れにも思え、やばい理論と見間違えられやすい<識学>ですが、合理的な思考に基づいていると言えます。

識学を導入した企業の事例を紹介

<識学>は4,000社以上の企業で導入されています。

その中から、いくつかやばくない事例を拾ってみましょう。

株式会社Leading Communication｜細矢義明さんの場合)

まずは、『株式会社識学』の『識学導入事例集』に紹介されている事例です。

『株式会社Leading Communication』はTikTok等のプロダクション事業やSNSマーケティングなどを行っている会社です。

この会社を率いるのが代表者の細矢義明さんで、これまで様々な事業を興し、成功させてきました。

その細矢さんが導入したのが<識学>です。

同社ではこれまでにこのような企業課題を抱えていたと言います。

• 評価制度が構築できておらず、成長している社員の離職に繋がった
• 将来的に安定したビジョンが見えなかった
• 他社コンサルを受けて評価制度を作成したがフィットしなかった

これらの課題が<識学>導入でこう変わったと言います。

• 導入1ヶ月後には結果が実感できるようになり、2ヶ月後にはもう利益率が倍増した
• 幹部レイヤーのスタッフが一段と頼もしくなり、社長業に時間を割けるようになった
• 売上成長率　昨対比370％成長
• 従業員数2021年末15名→2022年末31名（インターン含む）

同社の成果を見ると、”識学”がやばいということはなく、導入して◎だったようです。

株式会社 いちたす｜大窪由衣さんの場合

『株式会社 いちたす』も<識学>を導入した企業です。

その体験談が”【徹底解説】識学を実際に会社経営に導入した私が解説します！怪しい？宗教？軍隊式？”というサイトで紹介されていますので、要約してみましょう。

導入前の課題としては、次のようなことがあったといいます。

• 誰が自分の上司であるのか、職員だれなのかが分からず、行動を起こす前段階で迷いが生じる
• 役員・社員間での役割と責任分担がはっきりせず、業務が効率的に進まない
• 社風やルールが文章として確立されていないので、無駄な気を使うことが多くなり、業務に集中できない
• 同社に所属することで今後のキャリアがどうなるか分からない

これらの課題が<識学>導入でこう変わったと言います。

• 企業図を作成したことで誰が上司なのかが明確になり、相談すべき相手も見つかり、行動に迷いがなくなった
• 従業員の初速部署、担当業務を視覚化・共有することで業務効率が上がり、売上が増えた
• 経営者”だけ”の当たり前や常識をなくし、”みんなの”当たり前や常識になるようにしたことで従業員は上司の顔色をうかがう必要がなくなり、業務に集中できるようになった
• 評価基準と給与表を明らかにすることで、従業員が今後のキャリアアップをイメージしやすくなった

三菱商事エネルギー株式会社｜南 浩一さんの場合

<識学>の公式サイトに”お客様の声”というページがあります。

ここには、<識学>を導入した企業のインタビュー記事が掲載されているので、その中から一部をピックアップして、内容を要約しながら紹介してみましょう。

まずは、『三菱商事エネルギー株式会社』の場合です。

同社は国内の石油販売事業全般を手がける会社です。

人事制度、石油を安定してお届けすること、緊急時の対応については同社に問題はなかったとのことです。

ただ、新しい取り組みについて物足りない点があるのが課題だったとのこと。

ある商品を”いつまでにどのくらい売るのか”といった時間軸が社員ごとで対応が異なっていたそうです。

<識学>の理論の中に、”いつまでにどうするか”という目標設定と目標達成についての話があります。

この辺の理論が役に立ったようです。

同社の代表取締役社長　南 浩一さんは<識学>について高評価しておられます。

”『識学』は数少ない体系立った企業論であり、分かりやすく、頭が整理できます。”

<識学>が怪しい、やばいという意見もありますが、この体験談を見ると、そんなことはみじんも感じさせません。

株式会社貴瞬｜辻 瞬さんの場合

”お客様の声”から、もう一つ事例を拾ってみましょう。

株式会社貴瞬の場合で、こちらは宝石の買い取りから加工、販売まで手がける会社です

インタビューに答えられたのは代表取締役 辻 瞬さんです。

辻 瞬さんの場合、<識学>を導入するまで1年ほど迷ったとのこと。

ただ、講師の方の説明で誤解が取り除けたので、導入に踏み切りました。

同社が抱えていた課題は次のようなものです。

• 個の能力に頼った属人的な企業であった：営業成績がよいというだけで役割を与えていた
• 企業図がなかった
• 辻 瞬さんが販売から営業、商品管理にまで全て口出しをしていた：社員が主体的に行動しない

これでも売上は順調に伸びていたそうですが、社員の増加を受けて、課題の解決に迫られました。

そこで<識学>を導入したのですが、同社は”浸透パック（経営幹部や中間管理職向けの少人数の研修）”を採用。

これで企業内に<識学>がスムーズに浸透していったそうです。

教育が効率的になり、<識学>への理解も進み、同社の課題解決に大きく貢献しました。

<識学>に抵抗を示す人もいますし、怪しい、やばいなどの評判もあります。

そんな中でも迷った末に導入を決めた辻 瞬さん。

成果が出たようで何よりです。

識学の導入でどのような企業の課題が解決するか？

<識学>を導入した企業の例を紹介しましたが、それぞれの企業で様々な課題が解決したようです。

そこでここからは、そのような内容も踏まえつつ、実際に<識学>導入でどのような企業の課題が解決できるのかを考えてみましょう。

管理職が育たない企業

企業によっては、部下が直属の上司を通さず、さらなる上層部の指示を受けながら仕事をする場合があります。

現場を知っているのは直属の上司ですが、その上司を超えて上層部の意見を優先するとなると、上司は指揮に関わることができず、責任も生まれません。

これでは優秀な管理職が育たないから、×な行為と言えるでしょう。

ただ、上層部としては、管理職となっている上司が未熟であると考える場合もあります。

そこで<識学>では、”どのような対処と変革が最適なのか”をコンサルタントが社長とともに検討していきます。

モチベーションを与えられないと 頑張らない社員

モチベーションを与えられないと 頑張らない社員がいます。

そうなると、社長もリーダーも社員にモチベーションを与えなければと、必死にもなるでしょう。

しかし、<識学>では、これを社員の【誤解・錯覚】と考えます。

モチベーションが給料だとすると、給料がもらえるから頑張るとなりますが、これは順序違い。

会社はお客様にサービスを提供することで利益を得て、その利益の一部が給料と還元されるのです。

給料→モチベーションアップではありません。

この【誤解】を解くために、<識学>ではまずは社長やリーダーの日々の言動を正していきます。

優秀な人材の離職が相次ぐ

企業によっては、優秀な人材の離職が相次ぐことがあります。

これは社長にとっても大きな悩みの種です。

このような事態を防ぐために、待遇をよくしたりコミュニケーションを活発にしたりすることもあるでしょう。

その気持ちは分かりますが、これは会社にとって大きなコストとロスタイムに繋がるものです。

そこでもう一度優秀な人材の離職要因を考えてみましょう。

真の要因は”成長感”と”所属感”を感じられなくなることです。

つまり、離職を引き止めるためには、社員に”成長感”と”所属感”を感じさせられるように注力することが大事なのです。

<識学>ではその目的のために、トレーニングを通じて仕組みを作り上げていきます。

そのほかの課題も解決できるかもしれない識学

企業には上記のような課題以外にも様々な問題を抱えているものです。

例えば、次のような課題が考えられます。

• 社員が期待したほど成長しない
• 目標に対してできない言い訳ばかりを並べ立てる社員がいる
• 社内の雰囲気がいいが、思ったほど成果が上がっていない

<識学>がこれらの課題解決をできるかもしれません。

<識学>では、企業の課題や問題の原因を社長もしくは社員が持っている【誤解・錯覚】であると考えます。

そして、その【誤解・錯覚】が何なのかを明らかにし、その解消のために何を改めるべきかを提案。

理論の学習と実践を繰り返していただくことにより、あらゆる企業の問題解決を図っていきます。

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