日本で女性管理職が少ない理由は？増やす為にどんな対策をするべきか？

タダ子

日本で女性管理職が少ない理由を教えて！

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現代の日本では、女性の社会進出が進み、どの職場でもたくさんの女性が活躍しています。

ところが、その割に少ないと言われるのが女性の管理職。

活躍している女性が多いのに、なぜ女性管理職は少ないのでしょうか？

理由があるはずですから、考えてみましょう。

その上で、少ないと言われる女性管理職を増やすための対策も検討してみます。

日本における女性管理職の現状

まずは、日本における女性管理職の現状を確認してみましょう。

日本の女性管理職の割合は徐々に増えているとは言え、国際的にはかなり低い水準にあります。

帝国データバンクの2024年調査では、平均で**10.9%**でした。

厚生労働省の「令和5年度雇用均等基本調査」（2023年時点）によると、**12.7%**となっています。

政府目標「女性管理職30％」の達成状況を見ると、2024年時点で**11.4%**と初めて10%を超えました。

このこと自体は良い傾向のように見えますが、現状では目標を大きく下回る企業が多数を占めています。

国際的な比較でも、日本（約12～14％台）は、フィリピン（約48%）、アメリカ（約42%）、スウェーデン（約43%）などの諸外国と比べて著しく低い水準にとどまっています。

女性活躍推進法は成立したが⋯

2015年（平成27年）、女性活躍推進法（正式名称：女性の職業生活における活躍の推進に関する法律）が成立しました。

女性がその能力を十分に発揮できるよう、企業や組織における女性の活躍推進を促進することを目指す法律です。

常時301人以上の従業員を雇用する事業主を対象にした法律（2022年4月からは、101人以上の従業員の企業も対象）で、以下のような義務を課しています。

日本では管理職に占める女性比率が低く、職場でのキャリア形成が難しい状況が長年続いてきました。

この法律により、企業は女性が働きやすい環境づくりや、管理職への登用促進などに取り組むことが求められています。

しかし、法律が定めるような現実にはなっていないようです。

依然として、日本では諸外国に比べて、女性管理職が少ない状況です。

日本で女性管理職が少ない理由

日本における女性管理職の少なさは、長年にわたって指摘されている深刻な社会課題です。

この問題の背景には、歴史的、文化的、制度的な要因が複雑に絡み合っています。

その要因を分析してみましょう。

家父長制的な価値観がある

日本社会は長らく家父長制的な価値観を中心に構築されてきました。

戦後の高度経済成長期には、男性が外で働き、女性は家庭を守るという「男は仕事、女は家庭」という役割分担が社会規範として定着していたのです。

これにより、女性が職場でキャリアを積む機会が制限され、管理職への登用も自然と少なくなる構造が作られてきました。

この文化的背景は現代においても潜在的に働き続けており、女性が昇進やキャリア形成を積極的に目指す際の心理的ハードルとなっています。

長時間労働の常態化による弊害

日本の労働市場では長時間労働が常態化している企業が多く、管理職になるためには「長時間働けること」が事実上の前提条件となっています。

しかし、家庭や育児との両立が依然として女性に偏りがちな現状では、長時間労働に対応することが難しく、結果として女性の昇進が阻まれる傾向が強まっています。

また、出産・育児休業制度は整備されつつありますが、実務上の運用には課題が残っているのが現状です。

男性も育児休業を取得しやすくなる施策が増えてきたものの、企業文化や周囲の目が依然として取得をためらわせる要因となっており、女性に負担が集中する状況が続いています。

このようなことが女性が管理職に就くのを難しくしています。

年功序列や終身雇用による課題

多くの日本企業では、年功序列や終身雇用を前提とした人事制度が長く維持されてきました。

これにより、昇進のスピードは年齢や勤続年数に依存する部分が大きく、キャリアの中断や柔軟な働き方が必要な女性にとっては不利に働きます。

女性は結婚や出産などでキャリアの中断を余儀なくされやすく、家庭との両立のため自由な働き方を求める人も多いからですね。

企業側は従業員に転勤を求めることがありますが、これも女性は対応しにくいものです。

配偶者の仕事や子どもの教育環境を考慮すると、女性だけでなく家族全体に大きな負担をかけることになるためです。

そうなると、企業側として女性従業員を扱いにくくなり、重要なポジションや育成機会の提供に消極的になることもあるでしょう。

社会インフラの不足

日本で女性の管理職が少ないのは、育児と仕事の両立を支える社会インフラの不足も1つの理由です。

待機児童問題は改善傾向にあるものの、依然として都市部を中心に深刻な状況が続いています。

また、保育園の開所時間と企業の労働時間のミスマッチ、病児保育の不足、学童保育の質や量の問題など、子どもを持つ女性が安心して仕事に専念できる環境は十分に整っていません。

このような状況にあっては、女性が管理職として活躍しにくくなっています。

育児や家事の負担が女性に偏っている

育児休業制度は整備されてきましたが、依然として日本では育児や家事の負担が圧倒的に女性に偏っており、男性の育児参加率は先進国の中でも低い水準にあります。

男性の育児休業取得率はいまだに低く、取得期間も短い傾向があります。

そうなると、女性は仕事と育児や家事の両立で苦労しやすく、管理職に就いてバリバリに働くことがしにくくなるでしょう。

女性が管理職として長時間労働を伴う責任ある立場に就くことは、実質的に困難とも言えます。

ロールモデルの不足と育成機会の欠如

社内に活躍している女性管理職が極端に少ない場合もあり、次に続く女性社員がキャリアパスを具体的にイメージできないという問題を引き起こします。

前例がないため、「自分には無理だろう」「ライフイベントと両立できるのか」という不安が払拭されず、管理職への挑戦を躊躇させてしまうのです。

また、管理職に必要な能力開発の機会や、昇進を前提とした初期段階の教育・研修制度が、男女関係なく十分に整っていないケースもあります。

あるいは女性に限定的な配慮（アンコンシャスバイアスによる過剰な配慮）が行われた結果、女性社員が意図せずスキルアップに必要な経験を積む機会を失ってしまうこともあるでしょう。

アンコンシャスバイアスと評価の偏り

採用や昇進のプロセスにおいても、**性別に対する無意識の思い込み（アンコンシャスバイアス）**が影響を及ぼすことがあります。

例えば、「女性はリーダーシップより協調性を重視する」といったステレオタイプ的な評価が、女性の昇進機会を制限することもあるでしょう。

「育児中の女性に負担をかけたくない」という配慮が、本人の意欲を無視して重要なプロジェクトから外すという結果につながったりすることもあります。

こうしたバイアスは表面化しづらく、女性が能力を発揮し、公平な評価を受けることを妨げる見えない壁となっています。

リスク回避と両立への不安

女性の心理的な側面も管理職になりにくい状況を作っているようです。

管理職は責任が重く、業務が忙しいというイメージが先行し、肉体的・精神的な負担が大きいと捉えられがちです。

特に「仕事と家庭を両立したい」と強く考える女性にとって、管理職になることは、現在の生活バランスを崩すリスクとして認識されます。

昇進による給与増と、責任増による労働時間の増加や精神的プレッシャーを天秤にかけた結果、「現状維持」を選ぶ女性も少なくありません。

求められるリーダー像とのギャップ

旧来的な企業文化の中では、「強く、決断力があり、長時間働く」といった、性別役割意識に基づいた男性的なリーダー像が規範とされている場合があります。

このような環境では、「男性を立てる」「控えめである」といった旧来的な女性像を求められがちな女性が、マネジメント職への昇進キャリアを見込めず、意欲を失ってしまうこともあります。

組織や上司が、女性特有の働き方やリーダーシップのあり方を認めず、「男性と同じ働きぶり」を求める限り、女性のモチベーションを引き出すことは難しいでしょう。

制度と実態のギャップ

企業側として、女性の管理職が少ない状況を改善しようとはしているのでしょう。

多くの企業が女性活躍推進の方針を掲げ、制度を整備しています。

しかし、実体が伴わないケースも多いです。

育児休業から復帰した女性が、以前と同じような責任ある仕事を任されず、キャリアの停滞を経験するケースは少なくありません。

また、時短勤務制度を利用すると、評価や昇進において不利になるという懸念から、制度を利用しにくい雰囲気がある企業も存在します。

女性の管理職を増やすための対策

日本で女性の管理職が少ない理由を取り上げましたが、そうなると、いかに増やすかが課題になるでしょう。

そこで女性の管理職を増やすために何ができるのか、効果的な対策を考えてみます。

まずは意識改革から

女性の管理職を増やすためにまず必要なのが組織全体の意識改革です。

特に、昇進・昇格の決定権を持つ経営層や既存の男性管理職が、女性登用の意義と必要性を心から理解し、行動を変えることが不可欠でしょう。

女性の管理職を登用することを単なる義務と考えず、企業戦略の一環として明確に位置づけることが必要です。

そのためにも、経営者による明確なメッセージの発信が大切になります。

女性の活躍推進を単なるコンプライアンスや社会的な要請と捉えるのではなく、「女性の視点や能力が企業の競争力向上に不可欠である」という認識を、全社員に繰り返し伝えるようにしましょう。

「アンコンシャスバイアス（無意識の偏見）」の排除

女性の管理職を増やすためにも、職場に潜む**「アンコンシャスバイアス（無意識の偏見）」の排除**に取り組まなければなりません。

「女性は家庭を優先するだろう」「管理職は長時間労働が前提だ」といった性別に基づく固定観念が、昇進・昇格の機会を奪っていることが多々あります。

これに対し、男女問わず全社員を対象とした研修を実施し、自分自身の偏見に気づき、それを是正する機会を提供することが有効です。

特に、評価者や管理職に対しては、公平・客観的な評価基準の適用を徹底するための専門的なトレーニングが必要でしょう。

具体的な数値設定をする

女性の管理職を増やそうという場合、単に「増やす」という曖昧な表現で終始していてはいけません。

もっと具体的な数値目標を設定すべきです。

「5年後に女性管理職比率を30%にする」といった目標を定めることで、今後に向けてのプロセスも進めやすくなります。

その際は、進捗状況を定期的に取締役会で報告する仕組みを構築すると、効果的です。

採用段階からの戦略的アプローチ

女性の管理職を増やすためにも、採用段階からの戦略的アプローチが必要になります。

新卒採用や中途採用において、女性比率に偏りが生じないよう、採用プロセス全体を見直しましょう。

無意識のバイアスが働きやすい面接段階では、構造化面接の導入や評価基準の明確化、複数の評価者による多面的評価を実施することで、より公平な選考をすることがポイントになってきます。

また、採用段階で女性が活躍している事例や、育児と仕事を両立している先輩社員の姿を積極的に発信することで、優秀な女性人材の応募を促すことができますね。

早期からのキャリア開発支援

育成プロセスにおける早期からのキャリア開発支援も女性の管理職を増やす施策として有効です。

入社後の初期配属において、重要なプロジェクトや挑戦的な業務への参画機会が性別によって偏らないよう、人事部門が意識的に管理しないといけません。

多くの組織では、無意識のうちに女性を補助的な業務に配置したり、転勤や海外赴任の対象から外したりする傾向がありますが、これが将来の管理職候補者のパイプラインを狭めているのです。

若手の段階から、性別に関係なく能力と意欲に基づいた配置を行い、多様な経験を積ませることが、将来の管理職育成につながります。

メンターシップやスポンサーシップ制度の導入

メンターシップやスポンサーシップの制度の導入も効果的な施策です。

特に経営層や上級管理職が、将来有望な女性社員のスポンサーとなり、重要な会議への参加機会を提供したり、ネットワーキングの場を紹介したりすることで、キャリア形成を加速できます。

また、すでに管理職として活躍している女性とのメンタリング関係を構築することで、ロールモデルとの接点を持ち、具体的なキャリアイメージを描きやすくなるでしょう。

ワークライフバランスの実現に向けた制度整備

女性が管理職に就きやすくするためにも、ワークライフバランスの実現に向けた制度整備が欠かせません。

育児休業制度の充実はもちろん、復職後の柔軟な働き方を可能にする仕組みも必要になってくるでしょう。

テレワークやフレックスタイム制度、短時間勤務制度などを整備し、実際に活用しやすい職場文化を醸成することも大切です。

特に管理職層においても、こうした柔軟な働き方が可能であることを示すことで、育児期の女性社員が管理職を目指すハードルを下げることができます。

男性社員の育児参画を促す

男性社員の育児参画を促進することも、女性管理職増加に間接的ながら大きな影響を与えます。

男性の育児休業取得率を高め、育児が女性だけの役割ではないという組織文化を定着させることで、女性社員のキャリア継続がより容易になるのです。

男性管理職自身が育児休業を取得したり、時短勤務を利用したりする事例を増やすことで、組織全体の意識改革も進むでしょう。

評価制度の透明性と公平性の確保

評価制度の透明性と公平性の確保も女性の管理職を増やすために大切なことです。

昇進や昇格の基準を明確化し、評価プロセスにおける無意識のバイアスを排除する仕組みを導入することが必要になってきます。

例えば、評価会議において、評価理由を具体的に説明することを義務付けたり、性別による評価の偏りがないかを定期的に分析したりする取り組みが有効です。

また、育児休業取得者が不利な評価を受けないよう、休業期間中の成果評価方法を見直すこともポイントになるでしょう。

社内ロールモデルの可視化と育成

管理職として活躍する女性社員の姿を社内報や社内イベントなどで積極的に紹介することで、後輩の女性社員が「自分にもできるかもしれない」という具体的なイメージを持ちやすくなります。

社内のロールモデルが見当たらない場合は、社外の女性リーダーとの交流機会（メンター制度、外部研修への参加など）を設けることも、女性社員のキャリア志向を高める上で非常に効果的です。

また、このロールモデルでは、仕事と家庭を両立しているケースだけでなく、多様な働き方やキャリアパスを示すことでより多くの女性社員の共感を呼ぶでしょう。

選抜型研修の実施

特に女性の管理職を増やしたいということなら、選抜型研修の実施も有効な施策です。

リーダーシップ、マネジメントスキル、財務・経営戦略といった、管理職に必須の知識とスキルを習得させるための研修を、女性社員を対象に意図的に行ってみましょう。

その際、単なる座学だけでなく、ストレッチアサインメント（現在の能力よりも少し背伸びをした挑戦的な業務）を通じて、実践的な経験を積ませることが重要です。

キャリアプランニングの支援

女性が管理職に就けるキャリアプラニングを支援することも重要です。

女性社員が自身のライフイベントとキャリアを長期的に見通せるよう、定期的なキャリア面談や、ライフイベント前後のブランク期間を想定したスキルアップ支援を提供してみましょう。

企業外の支援も積極的に活用する

組織が女性の管理職を増やそうとする場合、企業内だけの取り組みにこだわる必要はありません。

企業外の支援も積極的に活用してみましょう。

例えば、業界団体や行政機関による女性リーダー育成プログラム、異業種交流会、女性管理職ネットワークなどへの参加は、社内では得られない経験や知見を提供します。

こうした外部リソースを活用することで、女性社員の視野を広げ、キャリア意識を高めることが可能です。

女性管理職が増えることで得られるメリット・デメリット

女性管理職が増えることで得られるメリット

女性管理職を増やす対策を紹介しましたが、このような対策を実践することで得られるメリットがあります。

以下で紹介しましょう。

多様な視点が加わる

管理職は組織内で意思決定の中枢に位置するだけでなく、組織の価値観や行動規範を体現する存在でもあります。

そのため、管理職に女性が加わることによって、これまで男性中心であった組織の意思決定プロセスやコミュニケーションの在り方に多様な視点が加わるでしょう。

例えば、意思決定の場で異なる観点や経験が反映されやすくなることで、リスクの評価や問題解決の方法が多角化され、偏りの少ないバランスの取れた意思決定も可能になります。

また、柔軟性や共感力、チームメンバーへの配慮といった女性特有のリーダーシップ特性が組織文化に浸透することで、職場環境全体の心理的安全性や協力関係の強化にもつながります。

これにより、従業員が自分の意見を安心して述べられる風土が醸成され、創造性や業務効率の向上にも寄与するでしょう。

経営判断や戦略立案の質が向上する

経営判断や戦略立案の質の向上という点でも、女性の管理職の役割は大きいです。

企業の意思決定では、しばしば市場や顧客ニーズの多様性を反映する必要がありますが、女性管理職の存在は異なる視点を経営層に提供することとなり、製品開発やサービス設計、マーケティング戦略において消費者視点の細やかな分析を提供することになります。

特に女性が多く関与する市場やライフスタイル関連の領域では、女性管理職の洞察が顧客満足度向上や新規事業の創出に直結することが多いです。

さらに、国際的に見ても多様性を重視する企業は持続可能な成長を遂げやすいとの研究結果があり、女性管理職の増加はグローバル競争力の強化にも寄与すると考えられます。

組織内のモチベーション向上

女性が管理職として活躍する姿は、若手女性社員やキャリア形成を考える全従業員にとってロールモデルとなります。

これにより、従来は限られていたキャリアパスが具体的にイメージできるようになり、自己成長意欲や長期的な組織貢献の意識が高まることになるでしょう。

結果として、離職率の低下や社内人材の定着につながるとともに、組織全体のパフォーマンス向上に寄与します。

また、女性管理職の増加は、男性管理職に対しても多様性理解や柔軟なマネジメントスタイルの習得を促す契機となります。

企業ブランドの向上

女性の管理職が多い企業のブランドは向上し、イメージも信用性も高まります。

現代の企業活動において、持続可能性やダイバーシティ推進は投資家や取引先、消費者から注目される要素となっており、女性管理職の登用は企業の社会的責任を果たす具体的指標の一つとなり得ます。

多様性を積極的に取り入れる企業は、社会的評価が高まり、採用活動や取引拡大においても有利になる場合も多いです。

特に若年層の働き手は、ダイバーシティへの配慮や性別平等を重視する傾向が強く、女性管理職の増加は優秀な人材獲得の重要な要素ともなるでしょう。

組織全体の生産性向上と従業員満足度の向上につながる

女性管理職は自身の経験から、仕事と家庭の両立の難しさや柔軟な働き方の必要性を深く理解しています。

そのため、リモートワークの導入、時短勤務の活用、休暇取得の促進など、働きやすい職場環境づくりに積極的に取り組む傾向があります。

そうなると、女性だけでなく、育児や介護に携わる男性社員、若い世代の社員にとっても恩恵となり、組織全体の生産性向上と従業員満足度の向上につながりますね。

コミュニケーションが促進されることも

一般的に女性管理職は、共感力が高く、チームメンバーの意見に耳を傾ける傾向があるとされています。

トップダウン型の指示命令だけでなく、対話を重視したマネジメントスタイルが組織に導入されることで、部下との信頼関係が深まり、心理的安全性の高い職場環境が醸成されるようになるでしょう。

その結果、社員が自由に意見を述べ、創造的なアイデアを出しやすくなり、イノベーションが生まれやすい土壌も育ちます。

リスク管理が適切に行われるようになる

研究によると、女性が経営層に含まれる企業は、より慎重なリスク評価を行う傾向があり、過度な冒険を避けることができます。

多様な視点からリスクを検討することで、盲点を減らし、より堅実な経営判断が可能になるでしょう。

女性管理職が少ないことのデメリット

女性管理職が増えるメリットを紹介しましたが、反対に少ないままの組織のデメリットは何でしょうか？

いくつか挙げてみましょう。

意思決定の質が偏りやすくなる

女性管理職が少ないと、意思決定の質が偏りやすくなります。

同じ性別・似たようなキャリアパスを歩んだ人だけで議論を進めると、重要な視点が抜け落ちがちです。

消費者の半分以上を占める女性の価値観やニーズが戦略に反映されにくくなり、結果としてビジネスチャンスを逃してしまうこともあるでしょう。

女性社員のモチベーションにも悪影響がある

女性管理職が少ない職場だと、若手や中堅の女性社員のモチベーション低下につながりやすいです。

自分と同じ属性の人が管理職として活躍していない職場では、「ここで働き続けても先が見えない」と感じやすく、優秀な人材ほど転職や離職を選びやすくなります。

これは企業にとっても損失であり、採用・育成コストの増加にもつながります。

社外からの評価が落ちる

多様性が重視される現代において、女性管理職が極端に少ない組織は、投資家やパートナー企業から「変化に対応できていない」「組織文化が硬直している」と見なされやすくなります。

こうしたイメージは中長期的なブランド価値や採用力にもいい影響がありません。

制度の整備や職場の理解が不十分になることも

女性管理職が少ない現場では、対応する制度の整備や職場の理解が不十分になることもあります。

結果として優秀な女性社員の離職やキャリアの中断を招くことにもつながりかねません。

これは、せっかく育てた人材を失うという点で、企業にとって大きな損失となります。

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